前言:
当下大部分企业面临如下诸多的压力:
第一:国际局势不稳定、中美贸易战加剧、全球疫情短期内难以控制,并伴有变异、蔓延扩大的势头;
第二:人民币升值、国家税收政策收紧和执法力度加强的压力;
第三:随着科学技术进步和企业经营、管理方式的变革,导致行业竞争加剧,强者俞强、弱者俞弱,在生产关系和生产力的协调发展上,往往是强者做的更好,更有竞争优势;
第四:最近大宗商品、原辅材料上涨,加剧了企业的经营压力;
第五:随着2012年开始,中国红利开始消失,企业的人力逐年在上升;
第六:环保政策的全面落地和执法力度的加强,企业的运营成本随之上升。
以上种种诸多的不利因素,让许多企业老板也感觉到了一股寒意,很多企业根据以上的种种内外部环境因素和自身条件,选择了成本领先战略和差异化竞争战略予以应对。企业越来越注重运营成本的控制,想办法缩减各种成本。很多企业高薪聘请了专业的财务经理、财务总监去控制、改善成本、但是部分企业的收效甚微,难道真是财务经理、财务总监的能力不够吗?
企业成本为何降不下来?
1、管控的主体不对
很多的企业把降成本的任务和业绩指标压在财务经理、财务总监身上。其实从成本的业务域特性来说,涉及到企业的各个业务域。日常财务费用占企业总开支中非常低的比例,就算财务经理努力把控费用报销环节,将日常费用控制下调10%,而对于总开支来说,下降的效果微乎其微。其他那么多业务环节呢?不是财务部门所能管控的。
企业真要降成本,必须是一把手挂帅,必须有各部门的参与,共同把控。有专门、专业的组织,例如企管部、经管部等,聚集懂业务、懂财务的专业人士、运用科学的方法、手段,并借助先进的管理工具去推行、落实,并结合企业的目标管理、薪酬与绩效管理最终落地。
2、管控的思路和方向不对
传统控制成本的方法就是建立财务制度,进行预算管理,控制费用报销,往往就这“三板斧”。这“三板斧”在当下的复杂的环境下,已经明显失效了。企业要真的降成本,必须搞清楚几个关键问题:
第一:要抓住关键变量。
关键变量的分析,来自于企业的成本构成分析,既要需要具体分析各个业务域总成本构成和比例,更要具体的分析各个业务域的下面多个级别的成本项构成和比例,结合企业的历史数据、行业数据,抓关键、抓重点。而不是定个指标总体降多少,需要按80/20的原则首先得搞清楚哪些重点、哪些是合理,哪些是降不了的(例如固定成本中的设备折旧等),哪些是不合理的(例如材料的消耗,无效工时等,质量成本等)。
第二:降本的指标必须有权威性、有说服力。
要降成本,从哪些业务域降,降什么项目、降什么指标、时间周期多长,一定不是各个部门说了算,屁股决定脑袋这是人性。没有哪个部门认为自己的成本高了,哪些项目成本高了可以降,否则没有我们说的企业要降成本的说法,早降下来了。
企业必须有下沉或者曾经下层到底业务的人,了解成本发生的动因、掌握历史数据、趋势数据、行业的数据、用数据说话,定方向,定指标,并与各个业务部门一起拿出切实有效的措施和行动计划,去推行落地。一个不熟悉业务、不掌握数据的人或者组织,是没有权威和说服力的,也是不可能让企业的成本降下来的。
第三:没有激励机制的保驾护航。
成本管控的结果,没有与员工的薪资、绩效挂钩,也就是企业的经营、管理的目标和结果,没有降本的推行,必须与各个业务部门和岗位的绩效管理挂钩,业绩指标是指挥棒、薪资构成方式、绩效考核指标、直接决定了每个人的行为,企业想要得到什么,必须考核什么。当然需要搞清楚绩效管理与绩效考核的区别,不能只有事后考核,没有过程管理,没有管理赋能。
企业要如何降成本?
1、一把手挂帅,成立专门、专业的组织。
企业成本的降低,不是哪一个部门的事,必须要有企业一把手挂帅,成立专门、专业的组织,直接对一把手汇报和负责,进行充分授权,聚集懂业务、懂财务的专业人才、运用科学的方法、手段,并借助先进的管理工具去推行、落实,并结合企业的目标管理、薪酬与绩效管理最终落地。
2、进行成本分析,找方向,定指标并落实到各个部门和相应岗位。
进行成本分析是企业降低成本的前提和必要条件。
在确定了组织、进行了授权后,并不能马上确定方向和目标,而是由这个专门的组织先进行系统性的分析,根据分析的结果,去确定改善的方向,降本的指标。
成本分析是企业降本的基础和前提,没有经过科学、系统性的成本分析而进行的降本,是盲人摸象,不会有什么成效,或者说必定是事倍功半。
首先,要分析总体业务域成本构成比例,例如研发成本(费用)、生产成本、采购成本、库存成本、运输成本、质量成本、营销成本、管理成本、财务成本等各占营业收入或者总成本的比例。这些指标的比例可能并不等于100%,因为分析的维度和角度不全部一致。
其次,要具体分析每个业务域下面的多个子级的成本明细项目构成情况,例如研发费用中,研发材料、研发人工,研发设备等;生产成本中,主材占比、辅材占比、人工占比、制造费用占比;库存成本中,场地费用、人工费用、物料呆滞、物料积压的成本;质量成本中,预防成本、鉴定成本、内部损失成本、外部损失成本,内部损失、外部损失再细分类等。
第三,需要从以上分析中,找准方向,在哪些明细项上明显偏高,有多大的提升空间,分多久逐步完成。
第四,以上这个降本的明细项目,归属哪些部门,哪些岗位,与相应的部门和岗位进行沟通,根据SMAT原则,一起制定出改善的目标,这里要特别注意,不能一口吃个胖子,一定要分析制约成本改善的因素,哪些问题是短期内可以处理的,哪些是短期内无法处理的,哪些是本部门、本岗位直接可以解决的,那些是受其他部门、岗位等外界因素制约的,一定要多问5个问什么,从问题的源头上解决。
对于要降成本、要做成本分析,一些企业首先或者重点盯着生产成本,盯着一线机台的产量,盯着一线员工的工资,盯着物料的消耗等等。其实这是一个非常普遍的误区,之所以盯着这项成本,是因为它是显性的,是看得见的。然而往往是隐性的成本浪费更加惊人,但是大家都视而不见,因为它是隐性的,难以被发现和认知。
下面就我们专家团队长期调研、分析发现企业普遍存在的五大隐性成本的浪费与大家分享:
第一:管理成本。
这里主要讲管理人员的综合工资,从价值链分析的角度,这些部门、岗位主要是辅助性、支持性的部门或者岗位,正因为他们不直接创造价值,其工作结果无法量化或者难以量化,导致一些企业人浮于事,办公室一堆人,整天开会,有的还需要加班。
其实并非没有办法量化和评估,企业的规模有多大,营业收入有多少,这类人员到底有多少,企业的一线生产员工和非一线生产员工(我为称之为“间工”)的人数比例,综合人力成本的比例是多少?
要从根本上了解问题、分析问题、解决问题,企业必须做岗位的工作分析,分析这类岗位的每一个岗位的工作构成,用时构成,一旦企业真的进行工作分析时,就会惊讶的发现,其实有的岗位长期工作不饱和,每个工作日平均不足2-3小时的工作量,大家就会找一周、一个月、甚是半年的小概率特殊事件来胡搅蛮缠,例如某月某日我很忙,加班到很晚才回去的。这样思路必然导致企业还是一人一岗,养了大量这样的人,其实在考虑不相容岗位分离的前提下,很多的岗位可以合并、撤销。
我们一直倡导用2个人,发2.5人-3人的工资(原来是3人);这样做的前提是,所有的部门都必须这样,否则又会导致其他部门没做岗位调整、人也没减,但是因为这个部门岗位调整后这2个人工资加了,其他部门未做岗位调整的人员都要加工资,反而企业的成本更高了。
有一个理论是对的,企业在员工工资最高的时候,其效率是最好的。某个部门用10个人,每人年综合成本5万,企业还不如用5个人,每人年综合成本8万,这样企业每年少负担了10万,每位员工每年增加3万的收入,这才是企业和员工双赢。降管理费用必须合理,必须要做详尽的岗位工作分析,不是去压榨和剥削员工。
第二:质量成本。
我的专家团队曾经调研过的众多的企业,有近一半的企业不知道什么是质量成本,知道的又有一大半认为质量成本就是损失成本。
质量成本是指企业为了保证和提高产品或服务质量而支出的一切费用,以及因未达到产品质量标准,不能满足用户和消费者需要而产生的一切损失。
质量成本一般包括:为确保与要求一致而作的所有工作叫做一致成本,以及由于不符合要求而引起的全部工作叫做不一致成本,这些工作引起的成本主要包括:预防成本、鉴定成本、内部损失成本和外部损失成本。其中预防成本和鉴定成本属于一致成本,而内部损失成本和外部损失成本,又统称为故障成本,属于不一致成本。
预防成本是检验费用和为减少质量损失而发生的各种费用,它包括质量管理活动费和行政费、质量改进措施费、质量教育培训费、新产品评审费、质量情报费及工序控制费等。
鉴定成本是按照质量标准对产品质量进行测试、评定和检验所发生的各项费用,包括部门行政费、材料工序成品检验费、检测设备维修费和折旧等。
内部损失是指产品出厂前的废次品损失、返修费用、停工损失和复检费等。
外部损失是在产品出售后由于质量问题而造成的各种损失,如索赔损失、违约损失和“三包”损失等。所以总质量成本=预防成本+鉴定成本+内部损失成本+外部损失成本。
质量成本的规律是:缺陷由顾客发现成本最高;企业认真检验、测试和检查自己找到缺陷,成本有所减少;企业致力于预防缺陷和持续质量改进,成本能最小化,最理想的情况。发现失效越迟(越接近顾客),纠正措施成本就越高。
降低质量成本,一定不是减低内外损失造成的成本,一定是降低总质量成本。这是很多的企业存在的误区。请见下面的质量成本曲线图。
*图片来源:作者自制
企业的质量成本在上图中,预防、鉴定成本线与内、外损失成本交汇处的D点时,二者相等,也就是各占50%时候,是企业质量成本最低的时候,也就是质量水平在X0的时候。
在总质量成本介于A、C点之间时,是企业质量成本的最佳区,也就是质量水平处于X1与X2时候,而企业为了达到客户的质量要求,又不至于质量过程,花费不必要的成本,企业最经济的是选择质量水平在X0与X2之间。
当质量水平小于X1时候,企业的总质量成本非常高,而且质量水平非常低,此阶段内、外损失成本大概占70%,预防、鉴定成本大概占30%,此时候需要加强质量的预防和鉴定,提高质量水平,同时降低总质量成本。
当质量水平大于X2时候,企业的总质量成本非常高,而质量水平也非常高,但是客户并不会为质量过剩买单,此阶段内、外损失成本大概占30%,预防、鉴定成本大概占70%,此时候需降低质量的预防和鉴定,降低总质量成本,退回到质量水平X0与X2之间,当然对于一些暴利的企业,可能没有此必要。
通过以上的分析,大家可以看到,企业首先是要做质量成本的构成分析,弄清楚企业的质量成本和质量水平处于哪个阶段,并采取不同的降低质量成本的措施。
第三:库存成本。
库存成本也是一个隐性的成本,很多人认为东西还在,就没有损失,其实不然。
我们看到很多的企业仓库的各类物料、成品、半成品库存积压,关于不合理库存的危害,从成本角度,它占用了企业大量的资金,占用了企业的建筑空间,也增加了仓库管理的成本和难度,同时更有物料呆滞、质保过期等损失风险。
任何一个生产制造性企业或者服务型企业几乎不可能做到零库存,只能是追求库存的合理化,或者被丰田称之为“标准库存”,这个合理或者标准库存是要标准的,需要综合考虑到企业产能计划类型(订单式生产还是库存式生产),产品的生产周期,生产要素的供给周期(例如采购周期、外发周期等、企业所在地供应链的成熟度),物料周期性的价格波动,企业的规模,客户可接受的订单周期和需求的波动性等诸多因素来确定企业的合理库存,又叫标准库存,必须是有标准的,没有标准大家容易走极端,要么库存大量的积压、导致呆滞,要么库存无法满足生产和交付,导致生产作业频繁的停工待料,客户投诉和订单流失。
企业的质量成本在上图中,预防、鉴定成本线与内、外损失成本交汇处的D点时,二者相等,也就是各占50%时候,是企业质量成本最低的时候,也就是质量水平在X0的时候。
在总质量成本介于A、C点之间时,是企业质量成本的最佳区,也就是质量水平处于X1与X2时候,而企业为了达到客户的质量要求,又不至于质量过程,花费不必要的成本,企业最经济的是选择质量水平在X0与X2之间。
当质量水平小于X1时候,企业的总质量成本非常高,而且质量水平非常低,此阶段内、外损失成本大概占70%,预防、鉴定成本大概占30%,此时候需要加强质量的预防和鉴定,提高质量水平,同时降低总质量成本。
当质量水平大于X2时候,企业的总质量成本非常高,而质量水平也非常高,但是客户并不会为质量过剩买单,此阶段内、外损失成本大概占30%,预防、鉴定成本大概占70%,此时候需降低质量的预防和鉴定,降低总质量成本,退回到质量水平X0与X2之间,当然对于一些暴利的企业,可能没有此必要。
通过以上的分析,大家可以看到,企业首先是要做质量成本的构成分析,弄清楚企业的质量成本和质量水平处于哪个阶段,并采取不同的降低质量成本的措施。
第三:库存成本。
库存成本也是一个隐性的成本,很多人认为东西还在,就没有损失,其实不然。
我们看到很多的企业仓库的各类物料、成品、半成品库存积压,关于不合理库存的危害,从成本角度,它占用了企业大量的资金,占用了企业的建筑空间,也增加了仓库管理的成本和难度,同时更有物料呆滞、质保过期等损失风险。
任何一个生产制造性企业或者服务型企业几乎不可能做到零库存,只能是追求库存的合理化,或者被丰田称之为“标准库存”,这个合理或者标准库存是要标准的,需要综合考虑到企业产能计划类型(订单式生产还是库存式生产),产品的生产周期,生产要素的供给周期(例如采购周期、外发周期等、企业所在地供应链的成熟度),物料周期性的价格波动,企业的规模,客户可接受的订单周期和需求的波动性等诸多因素来确定企业的合理库存,又叫标准库存,必须是有标准的,没有标准大家容易走极端,要么库存大量的积压、导致呆滞,要么库存无法满足生产和交付,导致生产作业频繁的停工待料,客户投诉和订单流失。
企业要想解决以上问题,必须做无效工时的分析,不要把停机的责任粗暴的打在一线生产员工的身上,需要去具体了解真实的原因,再根据80/20的原则,去分析归纳到底是操作技能的问题、作业标准的问题、物料的问题、设备的问题、生产计划混乱的问题等等,再了解这些以后,才有方向,有目标,否则就是瞎折腾,一味的责难一线员工。
第五:产品研发、产品工艺导致的成本的浪费。
“成本是设计出来的”,这里面包括两个方面的含义:一方面是指产品设计本身消耗的研发、设计、工艺制定的成本,另一方面方面是指设计出来的产品的成本。
设计本身的成本是指由于重复设计、过分设计所带来的成本;很多企业的技术研发部门到目前还没有建立起自己的知识体系,以往设计的产品的设计思路、设计方法、设计方案没有得到很好的保留,在设计新的产品时基本上都需要重新开始,不能利用已有的设计方案,消耗了大量的设计成本,而且设计出来的产品的质量还非常的不稳定,设计周期特别长,严重影响产品的交期,给生产部门留下的生产周期非常短暂,进而导致交货急,无谓的加班赶工。
产品的设计阶段,70%以上决定了产品量产的生产成本、生产效率和良品率。包括的产品的用料、工艺、通用件、通用料、通用模具的使用问题。我们经常在客户生产现场看到,产品材料的有效使用率低下、工艺制定不合理,本来共用模具、共用物料、共用子件的产品,结果每个产品重新搞一套,导致极的成本浪费。
3、制定行动计划。
有了方向,有了目标,就需要制定有效的行动计划去实施和验证。企业的降本不是一蹴而就的事情,必须整体规划,分步骤实施,有长期的目标,有阶段性的目标,例如周目标、双周目标、月度目标、季度目标、半年度目标、年度目标、3年目标等,我们不能去看目标完成的绝对值,而要去分析其完成的相对值,每个部门、岗位与自己本部门、本岗位去环比,看其指标的趋势,是上升趋势,还是下降趋势。
4、过程管控措施。
企业的降本,不是月度、年度财务、经管(企业)等部门把数据拿出来事后去考核相关的部门或者岗位,而更重要的放在过程管控上,及时跟踪、及时发现问题、及时纠偏和管理赋能,帮助各个部门和岗位完成自己的降本目标,从而完成整个企业的降本目标,对于口口声声对下属员工嚷着“我只要结果”,不提供方法和途径的管理干部特别是中、基层管理干部,需要加强教育培训、重新考察任用。
5、激励措施。
任何一项战略、举措的推行,必须有相应的激励政策作为保驾护航,否则做与不做一个样,做的好与坏一个样,谁会做,怎么去推行。企业降本的目标和结果,必须与各个业务部门和岗位的绩效管理挂钩,业绩指标是指挥棒、薪资构成方式、绩效考核指标、直接决定了每个人的行为,企业想要得到什么,必须激励什么、考核什么。
6、复盘机制。
降本必须定期复盘,分析行动失效的原因,是前面的分析有瑕疵,反向错了;是目标定的不合理,不符合SMAT原则,根本完不成;是执行的问题,还是绩效管理出了问题;还是企业出现新的情况,需要调整方向和目标。
7、必要时候借助外力推动。
企业系统性的降本,必要时候需要借助外脑、外力去推行实施,一方面是企业缺少这样的人才,知识体系不完整、方法论没掌握、缺少推行工具,也没有经验和最佳实践。另一方面,这样系统性的推行,很多企业内部因为各种原因无法推动。
关于企业的降本,建议各位老板从推行精益生产开始,再到精益企业生态全面构成,配合以薪酬、绩效相加持,以组合拳的方式,早日实现企业降本的目标。
作者单位:北京星诺时代信息科技有限公司
作 者:柴成学、杨小宇
